تحول حقیقی زمانی رخ می‌دهد که رویکرد مدیریتی شرکت دگرگون شود، نه فقط سرپرست آن

شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی در سال‌های اخیر همواره به عنوان یکی از شرکت‌هایی که نامش بیشتر به برندهای با سابقه و پتانسیل‌های نهفته پیوند خورده، شناخته می‌شود؛ پتانسیل‌هایی که به نظر بسیاری از تحلیلگران، هنوز نتوانسته‌اند به همان اندازه در زمینه سودآوری، ارزش بازار و بازدهی برای سهامداران نمایان شوند. این نکته موجب شده که در طول سال‌های گذشته، همیشه یک سؤال بنیادین در بین فعالان بازار سرمایه مطرح شود: مشکل اصلی شرکت چیست؟ آیا کمبود دارایی، شرایط اقتصادی کلان یا مدل مدیریتی آن؟

بورس‌نیوز:

تقریباً شش ماه پیش، همزمان با آغاز به کار مدیریت جدید، رویکردی متفاوت در مدیریت شرکت شکل گرفته است؛ رویکردی که به جای تمرکز بر فعالیت‌های کوتاه‌مدت و غیرعملی، بر بهسازی زیرساخت‌های تصمیم‌گیری، طراحی دوباره فرآیندها، ساماندهی ساختارهای مدیریتی و ایجاد بسترهای لازم برای ایجاد ارزش پایدار تمرکز دارد. با این حال، مانند هر دوره انتقالی، این سؤال هم مطرح است که آیا این تحولات تنها در سطح ساختار باقی خواهد ماند یا در آینده نزدیک تأثیر خود را بر عملکرد مالی و خلق ارزش برای سهامداران نشان خواهد داد؟

در آستانه برگزاری مجمع سالانه شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی در تیرماه ۱۴۰۵، فرصتی فراهم شد تا در گفت‌وگویی مفصل با دکتر سیدمحمد جعفری، مدیر عامل این شرکت، درباره دغدغه‌های کلیدی سهامداران، تحلیلگران و فعالان بازار سرمایه گفت‌وگوی تفصیلی داشته باشیم؛ از چرایی اصلاحات ساختاری و وضعیت دارایی‌های شرکت گرفته تا چشم‌انداز کفش ملی، برنامه‌های سرمایه‌گذاری، سودآوری، بهترین‌مدیریت شرکتی و افق پیش رو برای این هلدینگ.

آنچه در ادامه خواهید خواند، صرفاً پاسخ به چند سؤال نیست؛ بلکه بیان‌کننده دیدگاه مدیریتی تیم جدید نسبت به آینده شرکت و مسیری است که برای تبدیل پتانسیل‌های موجود به ارزش اقتصادی پایدار طراحی شده است.

سؤال اول:

جناب آقای جعفری، بگذارید گفت‌وگو را از مهم‌ترین دغدغه‌ای آغاز کنیم که طی سال‌های اخیر هم در میان سهامداران و هم در بین تحلیلگران بازار سرمایه بارها مطرح شده است. بسیاری معتقدند که شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی، ازنظر دارایی‌ها، برند، شرکت‌های تابعه و ظرفیت‌های توسعه‌ای، یکی از شرکت‌های توانا در بازار سرمایه به شمار می‌آید؛ اما همین گروه از تحلیلگران توضیح می‌دهند که عملکرد فعلی شرکت فاصله زیادی با این پتانسیل بالقوه دارد. برخی فراتر از این رفته و می‌گویند مشکل اصلی شرکت هیچ‌گاه ناشی از کمبود دارایی نبوده، بلکه عدم بهره‌وری از دارایی‌ها، نبود هماهنگی مدیریتی و نداشتن یک برنامه مشخص برای خلق ارزش بوده است. شما حدود شش ماه پیش مسئولیت هدایت این سازمان را بر عهده گرفتید. آیا این انتقاد را وارد می‌دانید؟ اگر بله، ریشه این فاصله را در چه عواملی می‌بینید و اساساً اصلاح را از کجا شروع کردید؟

به اعتقاد من بزرگترین خطایی که ممکن است در تحلیل یک سازمان اقتصادی رخ دهد، این است که آن را فقط با اعداد و ارقام یک برهه زمانی قضاوت کنیم. شرکت‌ها به مثابه موجودات زنده هستند؛ آنچه امروز در صورت‌های مالی نمایان است، نتیجه‌ای از زنجیره‌ای از تصمیم‌ها، فرآیندها، ساختارها، فرهنگ سازمانی، کیفیت حکمرانی و شرایط محیطی است که در طول زمان شکل‌گرفته‌اند؛ بنابراین اگر قصد داریم درباره وضعیت کنونی شرکت به شکل منصفانه‌ای قضاوت کنیم، ابتدا باید این زنجیره را شناسایی کنیم و سپس به نتایج آن بپردازیم. من زمانی مسئولیت این شرکت را پذیرفتم که این سؤال پیش روی من بود: مشکل واقعی شرکت چیست؟ آیا واقعاً با کمبود دارایی مواجه‌ایم؟ آیا فرصت‌های توسعه موجود نیست؟ آیا سرمایه انسانی کافی در اختیار نداریم؟ یا مشکل در جای دیگری نهفته است؟ طبیعی است که قبل از پاسخ به این پرسش، نمی‌توانستیم به ارائه راه‌حل بپردازیم. به همین دلیل، نخستین تصمیم ما این بود که به‌جای آغاز فوری اقدامات، ابتدا شرکت را مجدداً بشناسیم. شاید این سؤال در ابتدا ساده به نظر برسد، اما در عمل از دشوارترین مراحل مدیریت است. درک حقیقی از یک هلدینگ تنها از طریق مطالعه گزارش‌های مالی یا مرور صورت‌جلسات گذشته حاصل نمی‌شود؛ بلکه لازم است لایه‌های مختلف سازمان را بررسی کنیم، با مدیران، کارشناسان و شرکت‌های تابعه گفت‌وگو کنیم، فرآیندها را نزدیک ببینیم، کیفیت اطلاعات را ارزیابی کنیم و مهمتر از همه، فاصله میان آنچه روی کاغذ وجود دارد و آنچه در حقیقت رخ می‌دهد را شناسایی نماییم. نتیجه این بررسی‌ها برای ما به یک جمع‌بندی روشن انجماد رسید؛ شرکت با کمبود ظرفیت مواجه نیست، بلکه با پراکندگی ظرفیت‌ها روبروست. به عبارت دیگر، اجزای ارزشمند فراوانی در مجموعه وجود دارد، اما همیشه این اجزا به‌طور هماهنگ عمل نکرده‌اند. دارایی‌های ارزشمند زمانی مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند که در کنار یک ساختار مناسب، فرآیندهای کارآمد، نظام تصمیم‌گیری متمرکز و استراتژی مشخص قرار گیرند. اگر هر یک از این حلقه‌ها ضعیف باشد، حتی بهترین دارایی‌ها نمی‌توانند تمامی ظرفیت خود را نمایان کنند. من بارها عنوان کرده‌ام و امروز نیز با اطمینان آن را تکرار می‌کنم که دارایی به‌تنهایی ارزش تولید نمی‌کند. آنچه ارزش خلاق می‌شود، نحوه مدیریت دارایی است. ممکن است دو شرکت دارای دارایی‌های تقریباً مشابه باشند، اما یکی از آنها می‌تواند ارزش پایدار برای سهامداران خود ایجاد کند و دیگری چنین توانی نداشته باشد. اختلاف این دو، نه در ترازنامه، بلکه در کیفیت حکمرانی، انضباط مدیریتی، قدرت تصمیم‌گیری و توانایی اجرای استراتژی‌ها نهفته است. به همین دلیل، از همان ابتدا تصمیم گرفتیم به‌جای آنکه انرژی شرکت صرف واکنشی به مسائل روزمره شود، ابتدا بنیان‌های اداره شرکت را تقویت کنیم. این مسیر ممکن است از بیرون کمتر نمایان شود، زیرا برخلاف افتتاح یک پروژه یا اعلام یک قرارداد، در رسانه‌ها خبرساز نمی‌شود؛ اما از زاویه مدیریتی، این مرحله تعیین‌کننده‌ترین بخش هر تحول است. هیچ ساختمانی بدون اصلاح پی ساخته نمی‌شود. اگر پی ساختمان سست باشد، هرچقدر هم نمای زیبایی داشته باشد، دوام نخواهد آورد. سازمان نیز دقیقاً همین ویژگی را دارد. در این مدت، بخش قابل توجهی از وقت مدیریت صرف اقداماتی شد که شاید در کوتاه‌مدت اثر مستقیم خود را در سود و زیان نشان ندهند، اما بنیان تصمیم‌گیری آینده را متحول خواهند کرد. ساماندهی آرشیو اسناد و اطلاعات، ایجاد داشبوردهای مدیریتی، نوشتن سند توسعه و تحول، بازنگری در فرآیندهای کلیدی، اصلاح ساختار برخی از شرکت‌های تابعه، شفاف‌سازی نظام گزارش‌دهی و تعریف شاخص‌های ارزیابی عملکرد، بخشی از این اقدامات را تشکیل می‌دهد. در همین راستا، یکی از مهم‌ترین اقدامات ما ساماندهی جامع املاک و دارایی‌های شرکت بوده است. با تأسیس اتاق اسناد و آرشیو متمرکز، اطلاعات حقوقی و فنی همه املاک به‌صورت دقیق مستندسازی شد تا از هر گونه ابهام یا تضییع حقوق جلوگیری شود. همزمان، با ورود حرفه‌ای و تخصصی به پرونده‌های حقوقی موجود و پیگیری جدی آنها، تلاش کردیم دارایی‌های مجموعه را حفظ کرده و از هرگونه آسیب احتمالی به منافع سهامداران جلوگیری کنیم. این اقدامات، هرچند در کوتاه‌مدت کمتر جلب توجه می‌کنند، اما بنیان محکم‌تری برای مدیریت فعال و ارزش‌آفرین دارایی‌ها فراهم کرده‌اند. برای افکار عمومی، این موارد ممکن است جاذبه خبری کمتری داشته باشد، اما برای مدیری که مسئول آینده یک مجموعه است، اینها همان زیرساخت‌هایی هستند که کیفیت تصمیم‌ها در پنج سال آینده را تعیین می‌کنند. البته اجازه بدهید بر یک نکته نیز تأکید کنم. من تمایلی ندارم که موفقیت مدیریت جدید را با مقایسه یا نقد مدیریت‌های گذشته نشان دهم. هر مدیری در دوره خود، در چارچوب شرایط اقتصادی، محدودیت‌ها، فرصت‌ها و اطلاعاتی که در اختیار داشته تصمیم‌گیری کرده است و قطعاً تلاش کرده تا بهترین عملکرد ممکن را ارائه دهد. نگاهی که ما به گذشته داریم، نگاهی سرزنش‌آمیز نیست؛ نگاهی است مبتنی بر یادگیری. اگر تجربیات گذشته را تنها به‌عنوان موضوعی جهت نقد بررسی کنیم، چیزی از آن نمی‌آموزیم. اما اگر این یادگیری‌ها را به‌عنوان سرمایه‌ای برای اصلاح مسیر آینده در نظر بگیریم، می‌توانیم سازمان را به جلو حرکت دهیم. علاوه بر این، باید بپذیریم که اقتصاد امروز با اقتصاد پنج یا ده سال پیش تفاوت‌های عمقی دارد. سرعت تغییرات، پیچیدگی محیط کسب‌وکار، انتظارات بازار سرمایه، الزامات حاکمیت شرکتی و نیاز به شفافیت اطلاعات همگی رو به افزایش‌اند؛ بنابراین اگر سازمانی بخواهد با همان الگوهای گذشته به کار خود ادامه دهد، طبیعی است که بخشی از ظرفیت‌های خود را از دست خواهد داد. به همین دلیل، ما صرفا به دنبال اصلاح چند فرآیند یا تغییر چند ساختار نبودیم؛ بلکه سعی کردیم منطق اداره شرکت را دوباره تعریف کنیم. اگر امروز از من بپرسید که مهم‌ترین تغییری که طی این شش ماه رخ داده چیست، شاید برخلاف انتظار شما، نه از عدد و رقم و نه از پروژه خاصی نام ببرم. به عقیده من، مهم‌ترین رخداد این بوده که امروز تصمیم‌گیری در شرکت بیشتر بر مبنای داده‌ها، تحلیل، نظم، پاسخگویی و برنامه‌ریزی انجام می‌شود. ممکن است این تغییر هنوز به‌طور کامل در صورت‌های مالی انعکاس نیافته باشد، اما مطمئن باشید که نخستین جایی که آثار آن ظاهر خواهد شد، همین صورت‌های مالی و عملکرد اقتصادی شرکت است؛ زیرا کیفیت خروجی هر سازمان بازتاب کیفیت نظام تصمیم‌گیری آن سازمان است. من هیچ‌گاه اعتقاد نداشته‌ام که اعتماد سهامداران را می‌توان صرفاً با بیان برنامه‌ها کسب کرد. اعتماد، نتیجه عملکرد است؛ پیامد استمرار، انضباط، شفافیت و تحقق تدریجی اهداف است. ما نیز به‌طور دقیق با همین دیدگاه ادامه می‌دهیم. نه به دنبال ارائه تصویری آرمانی از وضعیت شرکت هستیم و نه قصد داریم دشواری‌های مسیر را نادیده بگیریم. اما با صراحت نظر داریم که این شرکت از ظرفیت‌هایی برخوردار است که اگر با یک نظام مدیریتی منسجم، فرآیندهای کارآمد و استراتژی روشن همراه گردد، می‌تواند جایگاه متفاوتی در بازار سرمایه بدست آورد؛ بنابراین اگر بخواهم در پایان، پاسخ این سؤال را در یک جمله بیان کنم، می‌گویم: مشکل شرکت، کمبود ظرفیت نبوده؛ بلکه مشکل، چگونگی تبدیل ظرفیت به ارزش بوده است. تمام تمرکز مدیریت جدید نیز دقیقاً بر همین نقطه قرار دارد؛ اینکه میان دارایی، عملیات، سرمایه‌گذاری، برند، سرمایه انسانی و ساختار تصمیم‌گیری یک پیوند منطقی برقرار شود تا نتیجه آن نه فقط در گزارش‌های مدیریتی، بلکه در سودآوری، جریان نقد، افزایش بهره‌وری و نهایتاً، در ارزش‌آفرینی برای سهامداران آشکار گردد.

سؤال دوم:

شما در پاسخ قبلی چند بار بر اصلاح زیرساخت‌ها، بازطراحی فرآیندها و تغییر منطق اداره شرکت تأکید داشتید؛ اما این بار سؤال را از زاویه‌ی نگاه سهامدار مطرح می‌کنم. سهامدار معمولاً بر اساس صورت‌های مالی قضاوت می‌کند، نه بر اساس فرآیندها. او می‌گوید من اصلاح ساختار را وقتی می‌پذیرم که تأثیر آن را در سود، ارزش شرکت و قیمت سهام ببینم. حتی برخی معتقدند که در سال‌های گذشته نیز بارها از اصلاح ساختار و برنامه‌های تحول صحبت شده، اما خروجی ملموسی مشاهده نشده است. از دید یک سهامدار، این سؤال کاملاً طبیعی است که تفاوت این دوره با دوره‌های قبل چیست؟ چرا باید باور کنیم اقداماتی که امروز از آن سخن گفته می‌شود، در آینده واقعاً به خلق ارزش منجر خواهد شد و صرفاً مجموعه‌ای از برنامه‌ها و اسناد مدیریتی باقی نخواهد ماند؟

این یکی از مهم‌ترین و عیناً منصفانه‌ترین سؤالاتی است که می‌توان از هر مدیرعامل پرسید؛ زیرا در نهایت، سهامدار حق دارد نتیجه بخواهد، نه گزارش فعالیت. اگر روزی مدیری تصور کند صرف انجام مجموعه‌ای از اقدام‌های داخلی، بدون آنکه در عملکرد شرکت نتايج خوبی را مشاهده کند، برای اقناع سهامداران کافی است، از فلسفه وجودی یک شرکت بورسی فاصله گرفته است؛ بنابراین من این دغدغه را نه تنها وارد می‌دانم، بلکه آن‌را لازمه پویایی بازار سرمایه تلقی می‌کنم. اما اجازه بدهید به یک تفاوت بسیار اساسی اشاره کنم. در فضای مدیریتی، گاهی ما میان «انجام کار» و «ایجاد قابلیت انجام کار» تمایز قائل نمی‌شویم. در حالی که این دو مرحله کاملاً متفاوت هستند. تصور کنید اگر هدف شما بالا بردن بهره‌وری یک کارخانه باشد. آیا صرفاً با افزایش ساعت کار یا تولید بیشتر به نتیجه می‌رسید؟ یا ابتدا باید خطوط تولید، نظام کنترل کیفیت، زنجیره تأمین، نظام اطلاعاتی و فرآیند تصمیم‌گیری را برطرف نمایید؟ پاسخ روشن است؛ اگر مرحله دوم به وقوع نپیوندد، مرحله اول یا اتفاق نخواهد افتاد و یا اگر نیز رخ دهد، پایدار نخواهد بود. دقیقاً به همین دلیل، ما از نخستین روز استقرار تیم مدیریت، تلاش کردیم به‌جای اینکه درگیر ارائه نتایج فوری و مقطعی شویم، بنیان‌هایی را اصلاح کنیم که تولید نتیجه را به یک قابلیت پایدار تبدیل کند. شاید این اقدامات در نگاه اول کمتر دیده شوند، اما تجربه نشان داده است که ماندگارترین دستاوردهای سازمانی، معمولاً از همین اصلاحات آغاز می‌شوند. زمانی که از ساماندهی آرشیو اسناد، استقرار داشبوردهای مدیریتی، بازنگری فرآیندها، تدوین سند توسعه و تحول یا اصلاح ساختار شرکت‌های تابعه سخن می‌گوییم، ممکن است این فعالیت‌ها برای بخشی از مخاطبان صرفاً اقدامات اداری به شمار بیایند. اما از منظر مدیریت، اینها ابزارهایی هستند که کیفیت تصمیم‌گیری را دگرگون می‌سازند. مدیرفردی که دارای اطلاعات دقیق، به‌روز و قابل اعتماد است، طبیعتاً تصمیم متفاوتی نسبت به مدیری خواهد گرفت که بر مبنای اطلاعات ناقص یا پراکنده عمل می‌کند. تفاوت در کیفیت تصمیم‌ها، نهایتاً در کیفیت عملکرد و سودآوری نمایان خواهد شد. البته من نمی‌خواهم از این سخنان این برداشت شود که صرف انجام این اقدام‌ها تضمین موفقیت است. نه؛ هیچ مدیری حق ندارد از واژه «تضمین» استفاده کند. آنچه به‌طور قطع می‌توان گفت این است که بدون این اصلاحات، دستیابی به موفقیت پایدار تقریباً غیرممکن است. ما به‌واقع در حال کاهش ریسک‌های مدیریتی و افزایش احتمال موفقیت هستیم. به همین دلیل، تفاوت اصلی این دوره را نه در تعداد پروژه‌ها، بلکه در تغییر زاویه نگاه می‌بینم. ما به‌دنبال آن نیستیم که هر سال فهرستی از اقدامات انجام‌شده را ارائه کنیم؛ هدف ما این است که هر اقدام، در خدمت یک استراتژی مشخص باشد و هر استراتژی، به یک شاخص قابل اندازه‌گیری منتهی گردد. این منطق همچنین در سند توسعه و تحول نیز دنبال شده است؛ یعنی پیوند میان هدف، اقدام، شاخص و پاسخگویی. نکته‌ی دیگری که می‌خواهم بر آن تأکید کنم، موضوع «زمان» است. در بازار سرمایه، گاهی انتظار می‌رود آثار اصلاحات ساختاری در فاصله چند ماه به‌طور کامل در سود و زیان شرکت منعکس شود. در حالی که تجربه شرکت‌های موفق نشان می‌دهد اصلاحات اساسی، معمولاً با یک فاصله زمانی معقول خود را در شاخص‌های مالی نشان می‌دهند. مهم‌تر از آن، مسیر روشن باشد، تصمیم‌ها هماهنگ شوند و اقدامات، از یک نقشه راه مشخص تبعیت کنند. از نظر ما، معیار موفقیت این نیست که صرفاً گزارشی مطلوب ارائه کنیم؛ بلکه معیار موفقیت آن است که سهامدار در گذر زمان، آثار این نظم مدیریتی را در عملکرد عملیاتی، کیفیت سود، بهره‌وری دارایی‌ها و جایگاه شرکت در بازار سرمایه ملاحظه کند. به همین دلیل، ما قضاوت نهایی را به عملکرد واگذار می‌کنیم. اعتماد را نمی‌توان مطالبه کرد؛ اعتماد را باید ساخت و حفظ نمود.

سؤال سوم:

بخشی از صحبت‌های شما درباره اصلاح فرآیندها، استقرار نظام‌های مدیریتی، بازنگری ساختارها و ایجاد زیرساخت‌های تصمیم‌گیری معطوف است. اما در بازار سرمایه، معمولاً یک نگاه انتقادی نسبت به این نوع ادبیات وجود دارد. برخی تحلیلگران بر این باورند که شرکت‌ها زمانی که برنامه اقتصادی مشخصی ندارند، بیشتر از اصلاح ساختار، تدوین اسناد، طراحی داشبورد و بازنگری فرآیندها سخن می‌گویند؛ درحالی که سهامدار در نهایت انتظار خلق ثروت دارد، نه صرفاً اصلاحات مدیریتی. آیا مدیریت جدید بیشتر از آنکه یک تیم اقتصادی باشد، یک تیم اصلاح ساختار است؟ برنامه واقعی شما برای خلق ارزش اقتصادی و افزایش ثروت سهامداران چیست؟

این سؤال ناشی از یک پیش‌فرض اساسی است و آن این است که اصلاح ساختار و خلق ثروت، دو مسیر مجزا از یکدیگر هستند؛ در حالی که از منظر مدیریتی، این دو نه‌تنها از یکدیگر جدا نیستند، بلکه دارای رابطه‌ای علی و معلولی هستند. اجازه دهید با یک مثال روشن کنم. اگر کشاورزی بخواهد محصول بیشتری برداشت کند، آیا نخستین اقدام او افزایش تعداد کارگران خواهد بود یا اصلاح بذر، کیفیت خاک، نظام آبیاری و زمان‌بندی کشت؟ همه می‌دانیم که اگر زیرساخت تولید اصلاح نشود، افزایش فعالیت الزماً به افزایش محصول منجر نخواهد شد. در بنگاه اقتصادی نیز دقیقاً همین منطق برقرار است. سود، نتیجه یک نظام مدیریتی کارآمد است، نه جایگزین آن. گاهی در فضای اقتصادی، سود را به عنوان نقطه شروع تحلیل در نظر می‌گیریم؛ در حالی که سود، نقطه پایان یک زنجیره است. پیش از سود، کیفیت تصمیم‌گیری قرار دارد؛ پیش از تصمیم‌گیری، کیفیت اطلاعات قرار دارد؛ پیش از اطلاعات، فرآیندها قرار دارند و پیش از همه این‌ها، دیدگاه مدیریتی است. اگر این زنجیره اصلاح نشود، هر رشدی که تحقق یابد، بیشتر شبیه یک رویداد مقطعی خواهد بود تا یک دستاورد پایدار؛ بنابراین اگر امروز از اصلاح ساختار سخن می‌گوییم، به این دلیل نیست که آن را هدف نهایی می‌دانیم؛ بلکه آن را وسیله‌ای برای رسیدن به هدف اصلی تلقی می‌کنیم و آن هدف، چیزی جز خلق ارزش اقتصادی برای سهامداران نیست. هیچ مدیرعاملی در یک شرکت بورسی نمی‌تواند مأموریت خود را صرفاً به اصلاح فرآیندها محدود کند. مأموریت ما روشن است؛ افزایش ارزش شرکت، ارتقاء سودآوری پایدار و استفاده بهینه از ظرفیت‌هایی که سال‌ها در این مجموعه شکل گرفته است. به عقیده من، شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی، امروز بیش از هر زمان دیگری نیاز دارد تا تمامی اجزای خود را در یک مسیر مشترک قرار دهد. دارایی‌های ارزشمند، شرکت‌های تابعه، برندهای معتبر، سرمایه انسانی، فرصت‌های سرمایه‌گذاری و ظرفیت‌های عملیاتی، هرکدام به‌تنهایی مزیت محسوب نمی‌شوند. مزیت زمانی شکل می‌گیرد که این اجزا به‌صورت هماهنگ و در یک چارچوب استراتژی مشترک عمل کنند. در صورتی که چنین انسجامی وجود نداشته باشد، ممکن است هر بخش عملکرد خوبی داشته باشد، اما در سطح هلدینگ، خلق ارزش مورد انتظار برای سهامداران محقق نخواهد شد. به همین دلیل، در این دوره بگونه‌ای تلاش کرده‌ایم تا یک زبان مدیریتی مشترک ایجاد کنیم. شاید این عبارت کمی انتزاعی به نظر برسد، اما در عمل بسیار تعیین‌کننده است. زمانی که تمامی شرکت‌های تابعه، مدیران، واحدهای تخصصی و ارکان تصمیم‌گیری براساس اهداف و شاخص‌های مشترک حرکت کنند، کیفیت اجرای برنامه‌ها به‌طور محسوس افزایش می‌یابد. این همان حلقه‌ای است که در بسیاری از سازمان‌ها نادیده گرفته می‌شود. از سوی دیگر، خلق ارزش در یک هلدینگ سرمایه‌گذاری، تنها به معنای افزایش سود یک شرکت تابعه نیست. ما باید به کیفیت پرتفوی، بهره‌وری دارایی‌ها، بازده سرمایه‌گذاری‌ها، نقش برندها، توان نقدشوندگی دارایی‌ها، ظرفیت توسعه بازار، ساختار هزینه‌ها و حتی کیفیت حکمرانی شرکتی به‌عنوان اجزای یک منظومه واحد نگاه کنیم. اگر فقط یک متغیر را بهبود دهیم و سایر متغیرها ثابت بمانند، نتیجه نهایی پایدار نخواهد بود. به همین جهت، یکی از مهم‌ترین تغییراتی که در این دوره دنبال می‌کنیم، عبور از مدیریت مبتنی بر واکنش به مدیریت مبتنی بر برنامه است. ما نمی‌خواهیم هر روز بر اساس رخدادهای روز تصمیم‌گیری کنیم؛ می‌خواهیم هر تصمیم بخشی از یک نقشه راه باشد. به همین دلیل، سند توسعه و تحول شرکت تدوین شده است تا اقدامات پراکنده و مقطعی نباشند، بلکه هر پروژه، هر سرمایه‌گذاری، هر اصلاح ساختاری و هر تصمیم مدیریتی، جایگاه مشخصی در مسیر کلان شرکت داشته باشد. نکته‌ای که مجدداً بر آن تأکید می‌کنم، تفاوت میان «رشد» و «خلق ارزش» است. ممکن است یک شرکت در مقطعی رشد درآمد یا حتی رشد سود را تجربه کند، اما اگر این رشد بر مبنای عوامل ناپایدار باشد، نمی‌توان آن را ارزش‌آفرینی دانست. از نگاه ما ارزش وقتی خلق می‌شود که کیفیت سود ارتقاء یابد، درآمدهای عملیاتی سهم بیشتری پیدا کنند، بهره‌وری دارایی‌ها بهبود یابد، ریسک‌های مدیریتی کاهش یابد و شرکت موفق شود این روند را در طول زمان حفظ نماید. این همان دیدگاهی است که ما در برنامه‌ریزی‌های خود دنبال می‌کنیم. من معتقدم سهامداران بیشتر از هر چیز از مدیران انتظار صداقت دارند. صداقت به این معناست که نه دستاوردها را بزرگ‌تر از واقعیت جلوه دهیم و نه دشواری‌های مسیر را نادیده انگاریم. ما هرگز ادعا نمی‌کنیم که فقط با انجام چند اقدام مدیریتی، تمامی مسائل شرکت حل خواهد شد. اما با اطمینان عرض می‌کنم که بدون این اقدامات، حل مسائل نیز ممکن نبود. امروز شرکت در مرحله‌ای است که پایه‌های یک تحول پایدار در حال شکل‌گیری است و مأموریت اصلی ما این است که این پایگاه‌ها را به نتایج اقتصادی ملموس برای سهامداران تبدیل کنیم. ما برای اصلاح ساختار، ساختار را اصلاح نکرده‌ایم؛ ما ساختار را اصلاح کرده‌ایم تا شرکت بتواند ثروت بیشتری خلق کند. از نگاه ما، اصلاحات مدیریتی نه مقصد، بلکه پلی است که شرکت را به سمت هدف نهایی، یعنی ارزش‌آفرینی پایدار، می‌رساند.

سؤال چهارم:

بیایید به یکی از جدی‌ترین دغدغه‌های فعالان بازار سرمایه بپردازیم. اگر گزارش‌های تحلیلی و دیدگاه‌های سهامداران را مرور کنیم، تقریباً در یک موضوع توافق نظر وجود دارد؛ بسیاری بر این باورند که شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی از منظر دارایی‌ها، به‌ویژه املاک، سرمایه‌گذاری‌ها و برندهای تحت مالکیت، ارزشی بیش از آنچه که امروز در ارزش بازار شرکت منعکس شده، دارد. با این حال، این فاصله سال‌هاست وجود دارد و عملاً بازار حاضر نشده که آن ارزش بالقوه را به‌رسمیت بشناسد. برخی این موضوع را به شرایط کلی بازار نسبت می‌دهند، برخی به نبود شفافیت کافی در ارزش دارایی‌ها و بعضی دیگر نیز معتقدند موضوع اصلی، ضعف شرکت در تبدیل دارایی به سود عملیاتی و جریان نقد است. شما به‌عنوان مدیر عامل، این فاصله میان ارزش بالقوه شرکت و ارزشی که بازار برای آن قائل است، چگونه تحلیل می‌کنید؟ آیا بازار در حال حاضر شرکت را کمتر از ارزش واقعی آن ارزیابی می‌کند یا بر این باورید که شرکت هنوز باید برای اثبات ارزش خود تلاش بیشتری انجام دهد؟

برای پاسخ دقیق به این سؤال، ابتدا باید یک سوءبرداشت رایج را اصلاح کنیم و آن این است که تصور کنیم ارزش یک شرکت، تنها مجموع ارزش دارایی‌های آن است. در ادبیات مالی و سرمایه‌گذاری، دارایی، یکی از مؤلفه‌های ارزش است، اما همه ارزش نیست. بازار سرمایه تنها به این نگاه نمی‌کند که یک شرکت چه مقدار دارایی در اختیار دارد؛ بازار می‌پرسد این دارایی‌ها چگونه مدیریت می‌شوند، چه میزان بازده تولید می‌کنند، چه میزان جریان نقدی ایجاد می‌نمایند، چه ظرفیت رشد دارند و تا چه حد می‌توانند در آینده به سودآوری پایدار منجر شوند؛ بنابراین اگر روزی فاصله‌ای بین ارزش دارایی‌ها و ارزش بازار شکل بگیرد، نخستین واکنش یک مدیر نباید این باشد که بگوید «بازار اشتباه می‌کند». بازار نتیجه تحلیل هزاران سرمایه‌گذار، تحلیلگر و فعال اقتصادی است. ممکن است در برهه‌هایی هیجانات، شرایط اقتصادی یا انتظارات کوتاه‌مدت بر قیمت‌ها تأثیر بگذارد، اما در بلندمدت بازار بیش از هر چیز به کیفیت عملکرد شرکت‌ها واکنش نشان می‌دهد. به همین دلیل، من ترجیح می‌دهم به جای نقد بازار، این سؤال را مطرح کنم که شرکت چه باید بکند تا بازار با اطمینان بیشتری ارزش آن را درک کند. از نظر من، پاسخ این سؤال کاملاً روشن است؛ شرکت باید بتواند میان دارایی و عملکرد، یک رابطه قابل مشاهده و معتبر برقرار کند. اگر مجموعه‌ای از دارایی‌های باارزش در اختیار داشته باشد، اما این دارایی‌ها در سودآوری، بهره‌وری، جریان نقد و رشد اقتصادی شرکت تأثیری عمده نداشته باشند، طبیعی است که بازار با احتیاط بیشتری به ارزش‌گذاری آن اقدام کند؛ بنابراین مأموریت ما تنها اثبات ارزش دارایی‌ها نیست؛ مأموریت ما اثبات توان شرکت در خلق ارزش از محل این دارایی‌هاست. بر این اساس، یکی از مهم‌ترین تغییراتی که در دوره جدید دنبال می‌کنیم، تغییر نگاه از «مالکیت دارایی» به «مدیریت دارایی» است. تفاوت بین این دو مفهوم بسیار عمیق است. مالکیت یک وضعیت حقوقی است؛ ولی مدیریت دارایی یک فرآیند اقتصادی است. ما باید بتوانیم هر دارایی را از منظر نقش آن در استراتژی شرکت، میزان بازدهی، قابلیت توسعه، ظرفیت نقدشوندگی، امکان بهره‌برداری و سهم آن در خلق ارزش مورد بررسی قرار دهیم. این دیدگاه شرکت را از یک مجموعه دارایی‌محور به یک بنگاه ارزش‌آفرین تبدیل می‌کند. در حوزه املاک نیز همین دیدگاه حاکم است. ما املاک را تنها به‌عنوان ارقامی در ترازنامه نمی‌نگریم. هر ملک باید پاسخ روشنی به این سؤال داشته باشد که چه نقشی در آینده شرکت ایفا خواهد کرد. آیا آن دارایی راهبردی است؟ آیا ظرفیت توسعه دارد؟ آیا باید بهره‌برداری عملیاتی از آن افزایش یابد؟ آیا باید در قالب یک پروژه اقتصادی فعال شود؟ یا آیا نگهداری آن همچنان به نفع سهامداران است؟ این طرز تفکر، تفاوت میان مدیریت منفعل دارایی و مدیریت فعال دارایی را نشان می‌دهد. این رویه همچنین درباره برندها نیز صادق است. برند، صرفاً یک نام شناخته‌شده نیست؛ بلکه برند زمانی ارزش اقتصادی کسب می‌کند که بتواند سهم بازار را تولید کند، درآمد پایدار به‌وجود آورد، قدرت قیمت‌گذاری ایجاد کند و مزیت رقابتی شرکت را تقویت کند؛ بنابراین حتی درباره برندهای باارزش نیز نگاه ما فقط مالکیت نیست؛ بلکه فعال‌سازی ظرفیت اقتصادی آن برند است. اجازه بدهید به نکته‌ی دیگری نیز اشاره کنم که در تحلیل ارزش شرکت بسیار حائز اهمیت است. گاهی در بازار سرمایه انتظار می‌رود که صرف انتشار یک گزارش ارزش‌گذاری یا اعلام برآوردی از ارزش دارایی‌ها، فاصله میان ارزش ذاتی و ارزش بازار را کاهش دهد. تجربیات بازارهای مالی نشان می‌دهد که چنین اتفاقی معمولاً صحت ندارد. آنچه این فاصله را کاهش می‌دهد، اعتماد به کیفیت عملکرد آینده شرکت است. بازار گاهی حاضر است ارزش بیشتری برای یک شرکت قائل شود که اطمینان داشته باشد این شرکت قادر است ظرفیت‌های خود را به نتایج اقتصادی پایدار تبدیل کند. به همین دلیل، ما معتقدیم مهم‌ترین ابزار نزدیک کردن ارزش بازار به ظرفیت‌های واقعی شرکت نه تبلیغات است، نه ارائه اعداد بزرگ و نه وعده‌های هیجان‌انگیز؛ بلکه بهبود مستمر عملکرد، افزایش شفافیت، ارتقای کیفیت سود، انضباط مدیریتی و پایبندی به اجرای برنامه‌هاست. اگر این عناصر به درستی شکل بگیرند، بازار به تدریج ارزیابی خود را تصحیح خواهد کرد؛ چون بازار در نهایت به عملکرد پایدار واکنش نشان می‌دهد. در این مسیر، شفافیت نیز اولویت ویژه‌ای برای ما دارد. هر اقدامی که بتواند کیفیت اطلاعات، قابلیت تحلیل و توان تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاران را افزایش دهد، به تقویت اعتماد بازار کمک خواهد کرد. ما باوری داریم که هرچه اطلاعات دقیق‌تر، به‌روزتر و قابل اعتمادتر باشد، فاصله میان برداشت بازار و واقعیت‌های شرکت نیز کمتر خواهد شد. هدف ما این نیست که بازار را قانع کنیم که ارزش بیشتری برای شرکت قائل شود؛ بلکه هدف ما این است که شرکت را به‌گونه‌ای مدیریت کنیم که بازار، بر اساس عملکرد واقعی آن، ناگزیر به بازنگری در ارزیابی خود گردد. ما به دنبال تغییر ذهنیت بازار با شعار نیستیم؛ بلکه به دنبال تغییر قضاوت بازار از طریق عملکرد واقعی هستیم. این مسیری است که شاید زمان‌بر باشد، اما ماندگارترین و معتبرترین راه برای خلق ارزش در یک شرکت بورسی است.

سؤال پنجم:

یکی از موضوعاتی که تقریباً در تمام مجامع شرکت‌های سرمایه‌گذاری و هلدینگ‌های دارایی‌محور مطرح می‌شود، بحث ارزش روز دارایی‌هاست. در مورد شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی نیز این موضوع مورد توجه تحلیلگران قرار گرفته است. عده‌ای بر این باورند که بخش عمده‌ای از ارزش شرکت در دارایی‌هایی نهفته است که به دلایل مختلف، از جمله تغییرات قیمت زمین و املاک، ارزش بیشتری پیدا کرده‌اند، اما این ارزش در صورت‌های مالی و در نتیجه در ارزش‌گذاری بازار به‌طور کامل منعکس نشده است. در چنین شرایطی، برخی سهامداران این سؤال را می‌پرسند که با وجود این ظرفیت، چرا شرکت هنوز نتوانسته ارزش نهفته دارایی‌های خود را به ارزش اقتصادی قابل درکی برای سهامداران تبدیل کند؟ آیا این ارزش صرفاً یک ظرفیت بالقوه است یا مدیریت برنامه خاصی برای فعال‌سازی آن دارد؟

نخست باید میان «داشتن دارایی ارزشمند» و «خلق ارزش از دارایی» تمایز قائل شویم؛ زیرا این دو مفهوم، اگرچه به‌هم مرتبط‌اند، اما یکی نیستند. ممکن است شرکتی از دارایی‌های بسیار ارزشمندی برخوردار باشد، اما اگر این دارایی‌ها در راستای راهبرد اقتصادی شرکت قرار نگیرند، نقش مؤثری در افزایش قدرت سودآوری، بهبود جریان‌های نقدی، توسعه فعالیت‌های اقتصادی یا ارتقای ارزش اقتصادی شرکت ایفا نخواهند کرد. در این صورت، دارایی صرفاً یک ظرفیت است، نه یک مزیت بالفعل. به همین دلیل، ما در مدیریت جدید سعی کرده‌ایم زاویه نگاه خود را نسبت به دارایی‌ها تغییر دهیم. سؤال اصلی ما این نیست که «دارایی‌های شرکت چقدر ارزش دارند؟» بلکه این است که «هر دارایی چگونه می‌تواند برای سهامداران ارزش خلق کند؟» این تغییر نگاه شاید در ظاهر ساده به نظر برسد، اما در عمل مبنای بسیاری از تصمیمات مدیریتی خواهد بود. در گذشته، معمولاً درباره دارایی‌ها بیشتر از منظر مالکیت صحبت می‌شد؛ اما امروز، نگاه ما به دارایی‌ها، نگاهی مبتنی بر بهره‌وری است. هر دارایی باید جایگاه مشخصی در استراتژی شرکت داشته باشد. باید مشخص باشد که آن دارایی چه نقشی در توسعه فعالیت‌های اقتصادی، افزایش بازده سرمایه، کاهش هزینه‌ها، تقویت موقعیت رقابتی یا ایجاد فرصت‌های جدید ایفا می‌کند. اگر پاسخ روشنی برای این پرسش وجود نداشته باشد، صرف ارزشمند بودن دارایی، به‌تنهایی مزیت محسوب نمی‌شود. درباره املاک نیز با همین رویکرد حرکت می‌کنیم. واقعیت این است که سبد املاک شرکت، از منظر کیفیت، موقعیت و ظرفیت توسعه، یکی از سرمایه‌های مهم مجموعه محسوب می‌شود. اما ما اعتقاد نداریم که صرفاً افزایش ارزش بازار املاک، به‌معنای افزایش ارزش اقتصادی شرکت برای سهامداران است. ارزش واقعی زمانی ایجاد می‌شود که این دارایی‌ها بتوانند در چارچوب یک برنامه مشخص، به افزایش درآمد، ارتقاء بهره‌وری، اجرای پروژه‌های اقتصادی، توسعه فعالیت‌های شرکت یا بهبود ساختار مالی کمک کنند. از این منظر، در ماه‌های گذشته سعی کردیم شناخت دقیق‌تری از ترکیب دارایی‌های شرکت، وضعیت حقوقی، ظرفیت‌های توسعه، قابلیت بهره‌برداری و اولویت‌های راهبردی داشته باشیم. تصمیم‌گیری درباره دارایی‌ها، زمانی می‌تواند صحیح باشد که مبتنی بر اطلاعات دقیق، ارزیابی کارشناسی و نگاه بلندمدت باشد. به همین دلیل، بخشی از اقداماتی که در حوزه ساماندهی اطلاعات، مستندسازی، تکمیل آرشیو اسناد و ایجاد نظام اطلاعات مدیریتی صورت گرفته، دقیقاً با همین هدف بوده که تصمیمات آینده درباره دارایی‌ها بر پایه شناخت جامع و تحلیل کارشناسی اتخاذ شود. البته باید به یک نکته مهم نیز توجه داشت. در بازار سرمایه گاهی این تصور وجود دارد که ارزش دارایی‌ها صرفاً با انجام یک ارزش‌گذاری یا یک تجدید ارزیابی، به ثروت سهامداران تبدیل می‌شود. در حالی که این دو موضوع را باید از یکدیگر تفکیک کرد. ارزش‌گذاری و تجدید ارزیابی، ابزار‌های مالی و حسابداری هستند که می‌توانند تصویر دقیق‌تری از وضعیت دارایی‌ها ارائه دهند، اما خلق ارزش اقتصادی، موضوعی فراتر از ثبت یک عدد در صورت‌های مالی است. آنچه در نهایت برای سهامدار اهمیت دارد، افزایش توان اقتصادی شرکت در خلق سود، بهبود بازده سرمایه و ارتقای جایگاه رقابتی است. بر همین اساس، اگر در آینده نیز درباره هر یک از دارایی‌های شرکت تصمیمی اتخاذ شود، معیار اصلی ما این خواهد بود که آن تصمیم چه میزان به منافع بلندمدت سهامداران یاری خواهد رساند. ما هیچ‌گاه صرفاً برای ایجاد یک اثر کوتاه‌مدت یا یک بازتاب رسانه‌ای، درباره دارایی‌های شرکت تصمیم‌گیری نخواهیم کرد. دارایی‌های این مجموعه، سرمایه نسل‌های مختلف سهامداران است و هر تصمیمی درباره آنها باید با نهایت دقت، مسئولیت‌پذیری و نگاه بلندمدت اتخاذ شود. در کنار این موضوع، شفافیت نیز برای ما یک اصل اساسی است. هر اندازه اطلاعات مربوط به دارایی‌ها، وضعیت حقوقی، قابلیت‌های بهره‌برداری و برنامه‌های توسعه‌ای شفاف‌تر و منظم‌تر باشد، تحلیل فعالان بازار نیز دقیق‌تر خواهد بود. به همین دلیل، یکی از جهت‌گیری‌های ما، تقویت نظام اطلاعاتی و فراهم کردن بستری است که ارزیابی شرکت بیش از گذشته بر مبنای واقعیت‌های اقتصادی آن انجام شود. اجازه دهید در پایان، یک نکته را به‌عنوان جمع‌بندی عنوان کنم. از نگاه ما، ارزش دارایی‌ها یک فرصت مهم برای شرکت است، اما فقط زمانی این فرصت به ثروت تبدیل می‌شود که با مدیریت صحیح، برنامه روشنی و اجرای منظم همراه شود. هنر مدیریت، صرفاً مالکیت دارایی نیست؛ هنر مدیریت آن است که بتواند از هر دارایی، بیشترین ارزش پایدار را برای سهامداران خلق کند. این دقیقاً مسیری است که ما برای آینده شرکت دنبال می‌کنیم؛ مسیری که در آن، دارایی‌ها نه به‌عنوان اعداد ترازنامه، بلکه به‌عنوان موتورهای ارزش‌آفرینی دیده می‌شوند.

سؤال ششم:

احتمالاً امروز مهم‌ترین سؤالی که سهامداری که سال‌هاست با این شرکت همراه بوده، افزایش و کاهش ارزش بازار را تجربه کرده، وعده‌های مختلف مدیریتی را شنیده و بارها برنامه‌های تحول را دنبال کرده است، این نیست که چه برنامه‌ای دارید؛ بلکه این است که چرا باید باور کنیم این بار نتیجه متفاوت خواهد بود؟ واقعیت این است که اعتماد در بازار سرمایه به‌سادگی به‌دست نمی‌آید. بسیاری از سهامداران می‌گویند ما برنامه‌های خوب کم نشنیده‌ایم؛ آنچه کمتر دیده‌ایم، تبدیل برنامه به نتیجه بوده است. اگر امروز بخواهید بدون استفاده از شعار، بدون وعده‌های بزرگ و صرفاً بر مبنای واقعیت‌های موجود، به سهامداران توضیح دهید که چرا باید نسبت به آینده شرکت امیدوار باشند، چه خواهید گفت؟

پاسخ را با کلمه «اعتماد» آغاز می‌کنم. معتقدم اعتماد در بازار سرمایه نه با سخنرانی ایجاد می‌شود، نه با انتشار گزارش‌های پرزرق‌وبرق و نه حتی با اعلام برنامه‌های بلندپروازانه. اعتماد، حاصل انباشت تجربه‌های مثبت است. یعنی سهامدار در طول زمان شاهد باشد که آنچه گفته شده، اجرا شده است؛ آنچه وعده داده شده، به نتیجه رسیده است و آنچه به عنوان مسیر آینده ترسیم شده، به تدریج در عملکرد شرکت قابل ملاحظه است؛ بنابراین اگر امروز از من بپرسید چگونه می‌توان اعتماد بازار را بازسازی کرد، جواب من این نیست که «از ما باور کنید»؛ بلکه می‌گویم ما باید به‌گونه‌ای عمل کنیم که بازار، خود به این نتیجه برسد که این شرکت در مسیری صحیح قرار دارد. من هیچ‌گاه اعتقاد نداشته‌ام که مدیرعامل باید با جملات هیجان‌انگیز، برای آینده شرکت تصویرسازی نماید. وظیفهٔ مدیرعامل ابراز واقعیت‌ها به‌صورتی صحیح است؛ نه کمتر و نه بیشتر. اگر دستاوردی وجود دارد، باید به‌طور صادقانه بیان گردد و اگر هنوز بخشی از مسیر باقی است، آن نیز باید با صراحت بیان شود. سرمایه‌گذار حرفه‌ای بیشتر از آنکه به وعده‌ها توجه کند، به میزان صداقت، انسجام و استمرار مدیریت می‌نگرد. واقعیت این است که تیم مدیریتی کنونی، حدود شش ماه است که مسئولیت اداره این مجموعه را به عهده دارد. شش ماه، در مقیاس زندگی یک انسان ممکن است زمان قابل توجهی باشد، اما در مقیاس مدیریت یک هلدینگ با این وسعت، بیشتر شبیه آغاز یک تلاش است تا پایان یک سفر. با این حال، همین مدت نیز برای ما صرف انتظار یا روزمرگی نشده است. ما سعی کرده‌ایم ابتدا بنیان‌هایی را ایجاد کنیم تا شرکت بر اساس آن بتواند تصمیم‌های دقیق‌تر، سریع‌تر و هماهنگ‌تری بگیرد. اگر امروز از من بپرسید مهم‌ترین دستاورد این شش ماه چیست، شاید برخلاف انتظار، از یک پروژه کلان یا یک قرارداد خاص نام نبرم. از دید من، مهم‌ترین دستاورد، ایجاد نظم در نظام تصمیم‌گیری است. شرکتی که اطلاعات آن منسجم باشد، فرآیندهایش شفاف باشد، مسئولیت‌ها به‌روشنی تعریف گردد، شاخص‌های عملکرد قابل اندازه‌گیری وجود داشته باشد و تصمیم‌ها بر اساس تحلیل اتخاذ شوند، دیر یا زود آثار این نظم را در عملکرد اقتصادی خود به نمایش خواهد گذاشت. البته این بدین معنا نیست که از امروز انتظار داشته باشیم همه نتایج محقق شده باشد. اقتصاد، به‌ویژه در بنگاه‌های بزرگ، با تأخیر به تصمیمات مدیریتی پاسخ می‌دهد. درست به همین گونه که آثار یک تصمیم نادرست ممکن است سال‌ها بعد ظاهر شود، آثار یک تصمیم صحیح نیز نیازمند زمان، استمرار و نظم در اجراست. هنر مدیریت، حفظ همین انضباط است؛ حتی زمانی که هنوز همه نتایج قابل مشاهده نیستند. یک نکته دیگر که برای من اهمیت دارد، پرهیز از ایجاد انتظارهای غیرواقع‌بینانه است. من معتقدم مدیران اگر انتظاراتی فراتر از توان واقعی شرکت ایجاد کنند، شاید در کوتاه‌مدت تشویق شوند، اما در بلندمدت به سرمایه اجتماعی شرکت آسیب خواهند زد. ما چنین رویکردی را برنگزیده‌ایم. ترجیح می‌دهیم با واقعیت سخن بگوییم، اهداف قابل دست یابی تعریف کنیم و هر زمان به نتیجه‌ای رسیدیم، آنرا با سهامداران در میان بگذاریم. از طرف دیگر، امیدواری سهامداران نباید فقط بر اساس سخنان مدیرعامل شکل بگیرد؛ بلکه باید بر اساس شواهد واقعی شکل گیرد. خوشبختانه شرکت از ظرفیت‌هایی بهره‌مند است که کمتر مجموعه‌ای به صورت همزمان در اختیار دارد؛ دارایی‌های با ارزش، برندهای معتبر، شرکت‌های تابعه، فرصت‌های سرمایه‌گذاری، سرمایه انسانی متخصص و جایگاه مناسب در اقتصاد کشور. اینها مزیت‌هایی هستند که اگر در کنار یک مدیریت هماهنگ قرار بگیرند، می‌توانند آینده‌ای متفاوت برای شرکت رقم بزنند. مسئولیت ما نیز دقیقاً این است که این ظرفیت‌ها را از حالت بالقوه به ارزش بالفعل تبدیل کنیم. من همیشه یک جمله را در جلسات داخلی شرکت تکرار می‌کنم و معتقدم این جمله باید معیاری برای ارزیابی عملکرد ما باشد: سهامدار قرار نیست به نیت‌های خوب ما پاداش دهد؛ سهامدار به نتایج خوب پاداش می‌دهد؛ بنابراین تمام تلاش ما این است که فاصله میان نیت، برنامه و نتیجه روز به روز کمتر شود. اگر در این مسیر موفق باشیم، اعتماد نیز به‌طور طبیعی تجدید خواهد شد.

سؤال هفتم:

مسئله‌ای که در حال حاضر ممکن است فعالان بازار سرمایه از ما بپرسند این است که اگر امروز از فعالان بازار سرمایه بپرسید شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی را چگونه می‌شناسید، پاسخ‌ها متنوع خواهد بود؛ برخی آن را یک شرکت دارایی‌محور می‌دانند، برخی یک هلدینگ سرمایه‌گذاری، عده‌ای آن را با برند کفش ملی مرتبط می‌سازند و برخی دیگر معتقدند هنوز هویت اقتصادی مشخصی برای آینده این شرکت در ذهن بازار شکل نگرفته است. اگر پنج سال بعد دوباره در چنین گفت‌وگویی کننید، دوست دارید بازار سرمایه، سهامداران و فعالان اقتصادی شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی را با چه ویژگی‌هایی بشناسند؟ تصویر ایده‌آل شما از آینده این شرکت چیست؟

بزرگ‌ترین خطا در مدیریت یک هلدینگ این است که آینده را صرفاً با فهرستی از پروژه‌ها تعریف کنیم. پروژه‌ها آغاز و پایان دارند، سرمایه‌گذاری‌ها انجام می‌شوند و به نتیجه می‌رسند، مدیران ممکن است تغییر کنند، اما آنچه یک مجموعه را پایدار می‌سازد، شخصیت اقتصادی آن است. برای من، هدف اصلی این نیست که پنج سال دیگر چند پروژه بیشتر اجرا کرده‌ باشیم یا چند دارایی جدید به مجموعه افزوده شده باشد. مهم‌تر این است که پنج سال دیگر، وقتی نام شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی به میان می‌آید، نخستین واژه‌ای که به ذهن فعالان بازار سرمایه می‌رسد، «اعتماد» باشد؛ اعتمادی که بر پایه عملکرد شکل‌گرفته باشد، نه بر پایه تبلیغات. من علاقه‌مند هستم این شرکت به عنوان هلدینگی شناخته شود که هر دارایی آن مأموریت مشخصی دارد، هر سرمایه‌گذاری آن دارای منطق اقتصادی واضح است، هر شرکت تابعه آن در راستای یک استراتژی مشترک عمل می‌کند و تمامی اجزای مجموعه در جهت خلق ارزش پایدار برای سهامداران هم‌افزا هستند. این همان تصویری است که از آینده شرکت در ذهن دارم. واقعیت این است که اقتصاد امروز دیگر به شرکت‌هایی که صرفاً مالک دارایی هستند، به‌طور استثنایی است. آنچه ارزش خلق می‌کند، توانایی تبدیل دارایی به مزیت رقابتی است. ممکن است دو شرکت از نظر حجم دارایی تقریباً مشابه باشند، اما شرکتی موفق‌تر است که بتواند با همان دارایی، سود باکیفیت‌تر، جریان نقد قوی‌تر، بهره‌وری بالاتر و فرصت‌های توسعه بیشتری بسازد. به همین دلیل، افق ما تنها بزرگ‌تر شدن نیست؛ بلکه بهتر شدن است. ممکن است یک شرکت از نظر اندازه رشد کند، اما اگر کیفیت حکمرانی، کیفیت سود، کیفیت تصمیم‌گیری و بهره‌وری آن رشد نکند، آن توسعه به خلق ارزش منجر نخواهد شد. من ترجیح می‌دهم شرکتی داشته باشیم که رشد آن مبتنی بر کیفیت باشد، نه صرفاً بر کمیت. در این مسیر، سه محور برای ما اهمیت دارد. محور اول، انضباط مدیریتی است. تجربه نشان داده است که موفق‌ترین بنگاه‌های اقتصادی، الزماً آنهایی نیستند که بیشتر منابع را در اختیار دارند؛ بلکه آنها هستند که منظم‌تر تصمیم می‌گیرند، دقیق‌تر اجرا می‌کنند و نسبت به نتایج خود بیشتر پاسخگو هستند. انضباط، مهم‌ترین سرمایه هر سازمان است؛ زیرا باعث می‌شود که تصمیم‌های درست، به یک رویه پایدار تبدیل شوند، نه به استثنا. محور دوم، بهره‌وری است. اقتصاد آینده، اقتصاد بهره‌وری است. دیگر نمی‌توان تنها با تکیه بر افزایش دارایی یا توسعه فیزیکی ارزش خلق کرد. باید از هر واحد سرمایه، هر متر مربع دارایی، هر برند، هر شرکت تابعه و هر ساعت کار نیروی انسانی، ارزش بیشتری ایجاد گردد. اگر بهره‌وری افزایش پیدا نکند، حتی بزرگترین دارایی‌ها نیز به تدریج مزیت خود را از دست خواهند داد. محور سوم، نگاه بلندمدت است. یکی از آسیب‌های رایجی که در فضای کسب‌وکار مشاهده می‌شود، حاکمیت نگاه کوتاه‌مدت بر تصمیم‌های استراتژیک است. ممکن است تصمیمی در کوتاه‌مدت جذاب به نظر برسد، اما اگر در آینده شرکت را تضعیف کند، از نظر من تصمیم درست نیست. ما سعی خواهیم کرد هر اقدام را با این معیار بسنجیم که آیا پنج سال بعد نیز می‌توانیم با اطمینان از آن دفاع نماییم یا خیر. همچنین، معتقدم آینده این شرکت نباید صرفاً بر یک مزیت بنا شود. ما مجموعه‌ای از ظرفیت‌های حائز اهمیت داریم؛ از دارایی‌های ملکی گرفته تا برندهای معتبر، شرکت‌های تابعه، فرصت‌های سرمایه‌گذاری، تجارب مدیریتی و سرمایه انسانی. هنر مدیران آن است که این ظرفیت‌ها را به‌جای حرکت در مسیرهای موازی، در یک منظومه هماهنگ قرار دهند. هرچه این هم‌افزایی بیشتر باشد، قوت ارزش‌آفرینی شرکت نیز فزونی خواهد یافت. از منظر حاکمیت شرکتی نیز، آینده‌ای را دنبال می‌کنیم که در آن تصمیم‌ها شفاف‌تر، فرآیندها استانداردتر، اطلاعات قابل اتکاتر و پاسخگویی پررنگ‌تر باشد. سرمایه‌گذار امروز فقط به سود نگاه نمی‌کند؛ بلکه به کیفیت اداره شرکت نیز توجه می‌کند. هرچه کیفیت حکمرانی بالاتر باشد، اعتماد بازار نیز عمیق‌تر خواهد شد. اما اجازه دهید در پایان، مهم‌ترین تصویر را که از آینده این شرکت در ذهن دارم، بیان کنم. من نمی‌خواهم پنج سال دیگر بگویند «دارایی‌های باارزشی دارد». این را امروز هم همه می‌دانند. دوست دارم بگویند: «این شرکتی است که توانسته از ظرفیت‌های خود، ارزش واقعی خلق کند؛ شرکتی که میان دارایی، عملیات، سرمایه‌گذاری، برند، سرمایه انسانی و مدیریت، یک پیوند هوشمندانه برقرار کرده است.» اگر روزی بازار سرمایه به این جمع‌بندی برسد، یقین داشته باشید که دیگر ارزش شرکت صرفاً در ترازنامه آن نخواهد بود؛ بلکه در کیفیت عملکرد، اعتبار مدیریتی و اعتماد سرمایه‌گذاران نیز انعکاس خواهد یافت.

سؤال هشتم:

واقعاً باید بگوییم که در بازار سرمایه، قیمت سهام فقط بازتاب دارایی‌های یک شرکت نیست؛ بلکه بازتاب میزان اعتماد سرمایه‌گذاران به آینده آن شرکت نیز هست. اگر بخواهیم به صورت صادقانه قضاوت کنیم، به نظر می‌رسد هنوز آن سطح از اعتماد که متناسب با ظرفیت‌های شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی باشد، در بازار شکل نگرفته است. عده‌ای بر این باورند که بازار هنوز نسبت به توان شرکت در تبدیل دارایی‌ها به سودآوری پایدار تردید دارد. برخی می‌گویند سرمایه‌گذاران هنوز منتظر مشاهده نخستین نشانه‌های تحول هستند و گروهی نیز معتقدند بازار، به‌طرف شرکت، بیشتر با گذشته آن قضاوت می‌کند تا آینده‌ای که شما ترسیم می‌کنید. به‌عنوان مدیرعامل، فاصله میان دیدگاه مدیریت و نگاه بازار را چگونه تحلیل می‌کنید؟

ابتدا باید یک واقعیت را بپذیریم؛ بازار سرمایه هیچ‌گاه صرفاً به آنچه مدیرعامل درباره شرکت می‌گوید اعتماد نمی‌کند. بازار به آنچه شرکت انجام می‌دهد اعتماد می‌کند. این می‌تواند مهم‌ترین ویژگی بازارهای حرفه‌ای باشد. اعتماد در بازار سرمایه، محصول تبلیغات نیست؛ بلکه محصول عملکرد است؛ پس اگر امروز این سؤال مطرح می‌شود که چرا بازار هنوز به اندازه ظرفیت‌های شرکت به آن اعتماد نکرده، من این سؤال را نه یک انتقاد، بلکه یک واقعیت اقتصادی می‌دانم. بازار همیشه از مدیران یک سؤال اساسی می‌پرسد؛ «آنچه می‌گویید، چگونه در عملکرد شرکت نمودار می‌شود؟» اگر پاسخ این سؤال به‌عمل داده شود، اعتماد نیز شکل می‌گیرد. اگر داده نشود، حتی بهترین سخنرانی‌ها نیز نمی‌توانند نگاه بازار را دگرگون سازند. من شخصاً هیچ‌گاه اعتقاد نداشته‌ام که مدیرعامل باید از بازار گلایه کند. گاهی شنیده می‌شود که گفته می‌شود بازار ارزش واقعی شرکت را درک نکرده است. من چنین نگاهی ندارم. بازار قاضی نیست که بخواهیم رأی آن را نقد کنیم؛ بلکه بازار آینه است. آنچه امروز در قیمت سهام مشاهده می‌شود، نمایانگر برداشت فعالان اقتصادی از آینده شرکت است. اگر این برداشت با آنچه ما از ظرفیت‌های این شرکت می‌بینیم، فاصله داشته باشد، وظیفه ما اعتراض به آینه نیست؛ بلکه باید واقعیت شرکت را به اندازه‌ای بهبود دهیم که تصویر منعکس‌شده در آینه نیز دستخوش تغییر گردد. این موضوع بسیار اهمیت دارد. به همین دلیل، من بر این باورم که مهم‌ترین سرمایه‌ای که امروز می‌باید در شرکت ساخته شود، پیش از هر چیز سرمایه اعتماد است. اما اعتماد چگونه ساخته می‌شود؟ اعتماد نتیجه یک تصمیم نیست. حاصل صدها تصمیم صحیح است. نتیجه صدها گزارش دقیق است. ماده‌ایست برآمده از شفافیت، انضباط و پایبندی به اجراییات. در نتیجه سرمایه‌گذار، هر بار که عملکرد شرکت را بررسی می‌کند، باید احساس نماید که این شرکت دقیق‌تر، منظم‌تر و قابل پیش‌بینی‌تر از گذشته عمل می‌کند. سرمایه‌گذار حرفه‌ای از نوسان نمی‌ترسد؛ بلکه از عدم پیش‌بینی می‌ترسد. او می‌تواند با ریسک کنار بیاید، اما نمی‌تواند با ابهام کنار آید؛ بنابراین هر اقدامی که ابهام را کاهش دهد، در حقیقت سرمایه اعتماد را تقویت خواهد کرد. یکی از دلایلی که در این مدت بر استقرار داشبوردهای مدیریتی، نظام گزارش‌دهی، ساماندهی اطلاعات، استانداردسازی فرآیندها و تقویت نظام تصمیم‌گیری تأکید کرده‌ایم، دقیقاً همین موضوع بوده است. شاید این اقدامات از بیرون صرفاً فعالیت‌های مدیریتی به نظر برسند، اما در واقع زیرساختی برای ایجاد اعتماد هستند. شرکتی که خود تصویر دقیقی از وضعیت خود ندارد، چگونه می‌تواند تصویر شفافی به بازار ارائه کند؟ نکته دیگر اینکه تفاوت میان امید و اعتماد بسیار مهم است. گاهی مدیران تلاش می‌کنند بازار را امیدوار سازند؛ من ترجیح می‌دهم بازار را مطمئن نمایم. امید ممکن است با یک خبر ایجاد شود و با خبر دیگری از میان برود؛ اما اعتماد، عمیق‌تر از امید است. در نهایت، اعتماد زمانی شکل می‌گیرد که بازار حس کند که حتی در شرایط دشوار نیز سازمان بر مبنای منطق، انضباط و برنامه پیش می‌رود. از همین رو، ما علاقه نداریم که با انتشار اخبار هیجانی یا ایجاد انتظارات غیرواقعی، مسیر کوتاهی برای جلب توجه بازار برگزینیم. ممکن است چنین رویکردی به‌طور کوتاه‌مدت تأثیرگذار باشد، اما تجربه نشان داده است که اعتماد پایدار، تنها از طریق عملکرد پایدار به دست می‌آید. اگر روزی بخواهد نگاه بازار نسبت به این شرکت تغییر کند، من مایلم آن تغییر نتیجه مشاهده عملکرد واقعی باشد؛ نه نتیجهٔ هیجان مقطعی. به همین دلیل، امروز بر کیفیت تصمیم‌هایی تمرکز داریم که آینده شرکت را تعیین می‌کنند. زیرا باور دارم که بازار ممکن است در مقطعی به اخبار واکنش نشان دهد، اما در بلندمدت به عملکرد احترام می‌گذارد. سرمایه مالی هر شرکت در ترازنامه ثبت می‌شود؛ اما سرمایه اعتماد، در ذهن سهامداران مستقر می‌گردد و بر این نکته تأکید می‌کنم که حفظ سرمایه اعتماد، به‌مراتب دشوارتر از ایجاد سرمایه مالی است. ما خود را متعهد می‌دانیم که هر تصمیم، هر اقدام و هر برنامه را بدینگونه پیش ببریم که این سرمایه ارزشمند به‌تدریج تقویت گردد. زیرا در نهایت، شرکتی موفق خواهد بود که نه تنها دارایی ارزشمند داشته باشد، بلکه اعتماد ارزشمند نیز در کنار آن بیافریند.

سؤال نهم:

در طی این گفتگو، درباره ظرفیت‌های شرکت، اصلاحات مدیریتی، برنامه‌های تحول، دارایی‌ها، اعتماد بازار و آینده بحث کرده‌ایم. اما هر مدیر حرفه‌ای علاوه بر شناخت فرصت‌ها، باید شناخت دقیقی از ریسک‌ها نیز داشته باشد. اگر امروز از شما بخواهند بدون ملاحظه، مهم‌ترین ریسک پیش روی شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی را نام ببرید، چیست؟ منظورم صرفاً ریسک‌های اقتصادی مانند تورم، نرخ ارز یا رکود نیست؛ بلکه آن ریسکی که اگر مدیریت نشود، می‌تواند مانع تحقق تمامی برنامه‌هایی شود که امروز درباره‌اش صحبت کردید.

اجازه دهید پاسخ را با یک نکته آغاز کنم که به نظر من، اساس مدیریت حرفه‌ای است. شرکت‌ها معمولا به دلیل نداشتن فرصت شکست نمی‌خورند؛ بیشتر به این دلیل شکست می‌خورند که ریسک‌های خود را به‌موقع شناسایی نمی‌کنند یا در برابر آنها واکنش مناسب نمی‌دهند. به همین دلیل، من همواره گفته‌ام که مدیریت، بیش از آنکه مهارت تصمیم‌گیری باشد، مهارت شناخت ریسک و مدیریت آن است. اگر امروز از من بپرسید مهم‌ترین ریسک شرکت چیست، پاسخ من نه تورم است، نه نوسانات اقتصادی، نه تغییرات بازار و نه حتی شرایط بیرونی. همه اینها بر عملکرد شرکت اثر می‌گذارند، اما برای همه فعالان اقتصادی مشترک هستند. از نظر من، بزرگ‌ترین ریسک هر سازمان، از دست دادن انسجام در تصمیم‌گیری است. اجازه دهید توضیح بدهم. شرکتی که هر بخش آن در مسیر متفاوتی قرار گیرد، هر مدیر آن با معیار متفاوتی تصمیم بگیرد، اطلاعات به‌موقع به مدیران نرسد، فرآیندها شفاف نباشند و تصمیم‌ها بر مبنای تحلیل واحد اتخاذ نشوند، حتی اگر بهترین دارایی‌ها را در اختیار داشته باشد، بخش مهمی از ظرفیت خود را از دست خواهد داد. به همین دلیل، ما در این چند ماه، بخشی از انرژی خود را صرف ایجاد انسجام مدیریتی کرده‌ایم. شاید این موضوع کمتر از بیرون دیده شود، اما در درون سازمان یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت یا شکست آینده خواهد بود. ریسک دوم، به اعتقاد من، توقف در مسیر تحول است. تحول یک پروژه نیست که آغاز و پایان مشخصی داشته باشد. تحول، یک فرهنگ است. اگر سازمان فکر کند که با انجام چند اقدام اولیه مأموریت خود را به پایان رسانده، عملاً در همان نقطه متوقف خواهد شد. از این‌رو، ما سند توسعه و تحول را نه به عنوان یک گزارش، بلکه به عنوان نقشه حرکت شرکت ایجاد کرده‌ایم. این سند زمانی ارزشمند است که هر روز به آن رجوع شود، شاخص‌های آن سنجیده گردد و میزان پیشرفت آن ارزیابی شود. ریسک سومی که شاید کمتر درباره آن صحبت می‌شود، ریسک تصمیم‌های کوتاه‌مدت است. گاهی فشارهای بیرونی، فضای بازار یا انتظارات مقطعی، مدیران را به سمت تصمیم‌هایی سوق می‌دهد که در کوتاه‌مدت جذاب به نظر می‌رسند، اما در بلندمدت به منافع شرکت آسیب می‌زنند. من بر این باورم که مدیرعامل باید توانایی «نه گفتن» به تصمیم‌های هیجانی را داشته باشد؛ حتی اگر در لحظه‌ای خاص، این تصمیم‌ها محبوب به‌نظر بیایند. مسئولیت ما تنها پاسخگویی به امروز نیست؛ بلکه حفاظت از آینده شرکت نیز هست. یکی دیگر از نکات حائز اهمیت موضوع سرمایه انسانی است. در بسیاری از تحلیل‌ها، دارایی‌های مالی و سرمایه‌گذاری‌ها مورد توجه قرار می‌گیرند، اما تجربه نشان داده که هیچ برنامه تحولی بدون همیاری نیروی انسانی متخصص، متعهد و همسو با اهداف سازمان به نتیجه نخواهد رسید. به همین دلیل، ما همزمان با اصلاح ساختارها، بر ایجاد همدلی، افزایش مسئولیت‌پذیری، شفاف شدن نقش‌ها و تقویت فرهنگ سازمانی نیز اصرار داشته‌ایم. زیرا بر این باوریم که کیفیت تصمیم‌های سازمان در نهایت تحت تأثیر کیفیت انسان‌هایی است که آن تصمیم‌ها را می‌گیرند. همچنین یک ریسک مهم دیگری نیز وجود دارد و آن از دست رفتن اعتماد ذی‌نفعان است. اعتماد، سرمایه‌ای است که به‌آرامی شکل می‌گیرد، اما ممکن است با چند تصمیم نادرست یا چند وعده محقق نشده آسیب ببیند. به همین دلیل، ما تلاش کرده‌ایم از ایجاد انتظارات غیرواقعی پرهیز کنیم و تنها درباره موضوعاتی صحبت کنیم که برای تحقق آن‌ها برنامه، ظرفیت و اراده اجرایی وجود دارد. به اعتقاد من حفظ اعتماد، بخشی از مدیریت ریسک است؛ زیرا هرچه اعتماد بیشتر باشد، قدرت شرکت برای اجرای برنامه‌های توسعه‌ای نیز افزایش خواهد یافت. اما اجازه دهید در پایان، مهم‌ترین نکته را بیان کنم. باور دارم بزرگ‌ترین ریسک برای هیچ شرکتی، شرایط بیرونی نیست؛ بزرگ‌ترین ریسک زمانی شکل می‌گیرد که سازمان از یادگیری، اصلاح و بهبود مستمر بازبماند. اگر سازمان هر روز از تجربیات خود آموخته، اشتباهات را پذیرفته، فرآیندها را اصلاح کند، اطلاعات را دقیق‌تر نماید و تصمیم‌های خود را بر مبنای تحلیل اتخاذ کند، حتی در دشوارترین شرایط نیز می‌تواند مسیر رشد خویش را ادامه دهد. به همین دلیل، ما آینده شرکت را نه بر پایه پیش‌بینی شرایط بیرونی، بلکه بر مبنای افزایش توانمندی‌های درونی می‌سازیم. زیرا بر این باوریم شرکتی که از درون قوی باشد، در برابر تغییرات بیرونی نیز مقاوم‌تر خواهد بود.

سؤال دهم:

جناب آقای دکتر جعفری، این گفت‌و‌گو را با یک سؤال شخصی‌تر به اتمام برسانیم. اگر امروز در انتهای این گفت‌و‌گو، فرصت دارید که بدون واسطه، فقط یک پیام به سهامداران شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی بدهید؛ پیامی که هم سهامدار خرد آن را بشنود، هم تحلیلگر بازار سرمایه و هم سرمایه‌گذار نهادی، چه خواهید گفت؟

پیش از هر چیز، از تمامی سهامداران شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی تشکر می‌کنم؛ نه فقط به دلیل اینکه سرمایه خود را در اختیار این مجموعه قرار داده‌اند، بلکه به خاطر اینکه با دقت، حساسیت و مطالبه‌گری، عملکرد مدیران را پیگیری می‌کنند. من بر این عقیده‌ام که سهامدار مطالبه‌گر، بزرگ‌ترین سرمایه یک شرکت بورسی است؛ زیرا مدیران را وادار می‌کند همواره نسبت به تصمیم‌های خود پاسخگو باشند و کیفیت مدیریت را بهبود بخشند. اگر بخواهم تنها یک پیام به سهامداران بدهم، آن پیام این است که ما به دنبال اداره روزمره شرکت نیستیم؛ ما به‌دنبال ساختن آینده‌ای هستیم که ارزش آن، سال‌ها بعد نیز برای سهامداران قابل مشاهده باشد. در دنیای امروز، مدیریت یک بنگاه اقتصادی به معنای صرفاً اداره عملیات جاری نیست. مدیریت، به معنای توانایی دیدن افقی است که شاید هنوز در صورت‌ها مالی امروز دیده نشود، اما تصمیم‌های امروز، آن را خواهد ساخت. هر تصمیمی که اکنون در شرکت اتخاذ می‌شود، باید پاسخگوی دو سؤال باشد؛ نخست اینکه آیا امروز تصمیم درستی است و دوم اینکه آیا پنج سال بعد نیز می‌توان با اطمینان از آن دفاع کرد؟ ما در این مدت تلاش کرده‌ایم فاصله میان تصمیم‌های مقطعی و نگاه راهبردی را پشت سر بگذاریم. ممکن است بعضی از آثار این رویکرد، در کوتاه‌مدت به اندازه یک خبر یا یک رویداد خاص به چشم نیاید، اما باور دارم آنچه آینده یک شرکت را می‌سازد، مجموعه‌ای از تصمیم‌های صحیح، منظم و مستمر است؛ نه مجموعه‌ای از تصمیم‌های هیجانی و مقطعی. من به آینده این شرکت خوش‌بین هستم، اما این خوش‌بینی از جنس خوش‌بینی احساسی نیست؛ بلکه بر مبنای شناخت ظرفیت‌های شرکت، تجارب مدیریتی، کیفیت سرمایه انسانی و برنامه‌ای است که برای تحول مجموعه طراحی شده است. خوش‌بینی واقعی زمانی ارزشمند است که بر پایه واقعیت باشد، نه بر پایه آرزو. در عین حال، معتقدم هیچ مدیری نباید از سهامداران بخواهد که صرفاً به سخنان او ایمان بیاورند. اعتماد واقعی زمانی شکل است که سهامدار آثار تصمیم‌های مدیریتی را در عملکرد شرکت مشاهده کند. به همین دلیل، ما خود را متعهد می‌دانیم که به‌جای آنکه از بازار انتظار اعتماد داشته باشیم، با عملکرد خود، بستر شکل‌گیری این اعتماد را فراهم کنیم. شرکت سرمایه‌گذاری گروه صنعتی ملی، مجموعه‌ای با پیشینه ارزشمند، دارایی‌های قابل توجه، برندهای معتبر و ظرفیت‌های فراوان است. اما آنچه آینده این شرکت را تعیین خواهد کرد، نه فقط ارزش دارایی‌ها، بلکه کیفیت مدیریت این ظرفیت‌هاست. اگر بتوانیم میان سرمایه انسانی، دارایی‌ها، شرکت‌های تابعه، سرمایه‌گذاری‌ها، نظام تصمیم‌گیری و استراتژی‌های توسعه، هماهنگی ایجاد کنیم، باور دارم این مجموعه می‌تواند جایگاهی شایسته‌تر از امروز در اقتصاد کشور و بازار سرمایه بدست آورد. در این مسیر، خود را بیش از هر چیز، امین سرمایه سهامداران می‌دانم. این مسئولیت، صرفاً یک جایگاه مدیریتی نیست؛ بلکه تعهدی اخلاقی و حرفه‌ای است. هر تصمیمی که در این شرکت اتخاذ می‌شود، باید از منظر منافع بلندمدت سهامداران قابل دفاع باشد. ممکن است گاهی آسان‌ترین تصمیم، بهترین تصمیم نباشد. هنر مدیریت، انتخاب تصمیم صحیح است؛ حتی اگر دشوارتر باشد. همچنین می‌خواهم تأکید کنم که تحول، مقصد نیست؛ یک مسیر است. هیچ سازمانی با یک تصمیم یا یک پروژه متحول نمی‌شود. تحول، حاصل استمرار، انضباط، یادگیری، اصلاح و پایبندی به اصول حرفه‌ای است. ما این مسیر را آغاز کرده‌ایم و با تمام توان تلاش خواهیم کرد آن را با جدیت، شفافیت و مسئولیت‌پذیری ادامه دهیم. امیدوارم روزی برسد که بهترین دفاع از عملکرد مدیریت، نه سخنان مدیرعامل، بلکه قضاوت منصفانه سهامداران، تحلیلگران و بازار سرمایه باشد. اگر بتوانیم به آن نقطه برسیم، مطمئن خواهم بود که مسیر درستی را انتخاب کرده‌ایم. از تمامی سهامداران عزیز، همکاران پرتلاش، اعضای هیئت‌مدیره، مدیران شرکت‌های تابعه و تمام کسانی که در این مسیر همراه ما هستند، صمیمانه سپاسگزارم و اطمینان می‌دهم که با اتکا به برنامه، انضباط، شفافیت و کار حرفه‌ای، تمام تلاش خود را برای صیانت از منافع سهامداران و ارتقای جایگاه شرکت به کار خواهیم بست.